L’engagement des salariés a pris une dimension nouvelle ces derniers temps, avec un fort mouvement de « désengagement » prenant différentes formes. « Great Resignation » (la grande démission) ou non, les statistiques de turnover sont clairement sur la pente ascendante et commencent à poser de sérieux problèmes à certaines entreprises qui ont du mal à suivre le rythme… Fidéliser les employés est devenu un objectif clé. Mais une entreprise n’est pas un supermarché, et il ne suffit pas de distribuer des points et des offres spéciales pour y parvenir.
25% des employés au Luxembourg ont l’intention de changer de poste à court terme, d’après une enquête de la Chambre des Salariés. C’est un chiffre en forte augmentation qui devrait retentir comme une sonnette d’alarme. Encore faut-il bien discerner les causes du désamour et définir précisément la notion même d’engagement. Il ne s’agit pas uniquement de bien-être au travail, mais de la propension des employés à s’investir pour l’entreprise et ses objectifs. Cela signifie donc qu’il ne suffit pas d’installer un babyfoot ou d’autres espaces de convivialité pour améliorer l’engagement, il faut s’assurer que la vision et la stratégie de l’entreprise soient claires et comprises par chacun. Et aussi que chacun puisse y trouver sa place et être encouragé dans son travail.
Aux États-Unis, « the Great Resignation » (la grande démission) fait rage depuis plusieurs mois, avec une vague de démissions sans précédent.
En Europe, la situation n’est pas encore aussi aiguë, même si la France a connu une hausse des ruptures de CDI de 20% en 2021. Le Luxembourg pour sa part peut être considéré comme un pays « à risques » sur ce plan. Plusieurs facteurs se conjuguent en ce moment : un marché du travail tendu, des prix du logement qui s’affolent et les éternels problèmes de transports s’ajoutent au climat post-covid. La recherche de sens et le besoin de mieux concilier vie privée et vie professionnelle sont des tendances de fond qui motivent un certain nombre d’employés à quitter un emploi qui ne correspond pas ou plus à leurs attentes et leurs valeurs. La fin du télétravail transfrontalier « open bar » au Grand-Duché constitue un handicap de plus pour les entreprises qui veulent attirer des frontaliers.
Les faits
Au-delà de ces facteurs conjoncturels, une série d’indicateurs sont passés à l’orange voire au rouge vif ces derniers mois… Quelques faits et signaux pour illustrer le malaise croissant :
- 25% des salariés sont prêts à démissionner (selon une étude de la Chambre des Salariés) : c’est le taux le plus élevé d’Europe !
- L’insatisfaction au travail est en très forte augmentation : de 7% en 2017 à 17% en 2021, selon la CSL.
- De nouvelles aspirations émergent : davantage de télétravail (pétition des frontaliers français), réduction du temps de travail (pétition à la Chambre des Députés).
- Le salaire n’est plus le seul baromètre du bonheur et de la réussite
- Le management toxique n’est plus toléré (Cf « Balance ta startup »…)
Pour les employeurs, l’attractivité est devenue un enjeu majeur. Et au-delà, c’est la question de l’engagement qui se pose. Il faut que les employés se « sentent bien » dans leur travail, et il faut en plus qu’ils soient attachés à leur entreprise pour qu’ils n’aient pas envie de la quitter.
La recette de l’engagement, c’est donc une bonne dose de bien-être au travail, et quelques autres ingrédients savamment dosés.
Dès l’embauche, la description du poste et des missions doit être claire. Ensuite, le management doit communiquer clairement sur l’organisation du travail, les objectifs et les priorités. L’entreprise doit communiquer clairement sur ses valeurs, ses objectif et sa stratégie.
Pyramide de Maslow 
Du point de vue de l’employé, on peut voir l’engagement comme une pyramide de Maslow, avec les besoins fondamentaux comme fondations, suivis du support et du management, du travail en équipe, avec au sommet la progression et les opportunités pour apprendre et grandir.
Retour sur investissement
Fort bien, les Ressources Humaines devraient être convaincues d’investir dans l’engagement du personnel. Mais comment convaincre la Direction ? Avec des chiffres, peut-être. Par exemple, entre une entreprise dont les employés sont fortement engagés et une autre à faible engagement, on note en moyenne les différences suivantes (selon une étude menée par l’institut Gallup) :
- Absentéisme : -41%
- Accidents : –62%
- Turnover : –40%
- Productivité : +21%
On peut y ajouter des performances nettement plus élevées en termes de croissance du chiffre d’affaires et des bénéfices. Sans compter un avantage moins quantifiable mais néanmoins très précieux : les employés deviennent des ambassadeurs de leur entreprise, ce qui permet d’attirer plus facilement de nouveaux talents. Bref, un cercle vertueux s’enclenche.
A contrario, un personnel « désengagé » se traduira par un manque d’initiative et de participation et par un absentéisme nettement plus élevé. Comme toute maladie, le désengagement bénin et passif peut s’aggraver et évoluer vers un désengagement profond et actif chez certains employés qui non contents d’être peu productifs, vont s’employer à démoraliser leurs collègues. Bref, l’entreprise a tout intérêt à diagnostiquer le désengagement suffisamment tôt, pour pouvoir le traiter sans douleur.
Attention aux excès
Trop d’engagement ? « Mais ce n’est pas possible, on n’est jamais trop engagé… » En fait, oui, ça peut arriver. Des employés hyper-motivés et s’identifiant à 200% à leur entreprise ont beaucoup plus de chance de mal vivre un « échec » ou simplement le fait de ne pas avoir complètement atteint leurs objectifs. Le risque de burn-out est également plus élevé chez les personnes qui se surinvestissent. Il est donc primordial de travailler sur l’engagement tout en préservant l’équilibre entre vie privée et vie professionnelle, notamment en droit à la déconnexion.
Comment faire progresser l’engagement ?
Une bonne ambiance de travail, des événements et des activités sociales sont de nature à améliorer l’expérience des employés. La responsabilisation est également un facteur clé pour l’engagement. Les RH peuvent repérer les signes d’une mauvaise gestion ou d’une microgestion trop pointilleuse. En conseillant les managers et en élaborant des plans d’action, on peut s’assurer que les managers accordent plus de confiance aux membres de leur équipe pour améliorer l’engagement des employés.
L’équipe des RH peut également aider à contribuer à une culture de reconnaissance et d’appréciation. En plus d’encourager les managers à reconnaître les efforts des membres de leur équipe, on peut considérer lancer un programme d’intéressement à l’échelle de l’entreprise ou un programme d’appréciation interne.
Il s’agira également d’offrir des perspectives de développement et de progression, verticale ou horizontale par une gestion des compétences et des talents.
Bref, les moyens sont multiples et doivent être articulés en fonction de la culture de l’entreprise, de ses valeurs et de sa stratégie. Ce dernier point est fondamental, car le manque de clarté ou l’absence de stratégie ne favorisent pas l’engagement.
Last but not least, mesurer régulièrement le niveau d’engagement des équipes permet d’adapter les mesures prises et continuer à progresser pour fidéliser ses employés sur le long terme.