Mener sur base régulière une enquête d’engagement est un point de départ essentiel pour les RH afin d’identifier et de prioriser les sujets à inclure dans le programme stratégique visant à améliorer la performance durable de l’entreprise.
Attention cependant au piège d’une lecture trop rapide des résultats ! Nous partageons ici quelques exemples où une première lecture pourrait mener à des conclusions différentes de celles issues d’une analyse plus détaillée.
L’analyse par sexe
Il n’est pas rare de constater, lorsqu’on ventile les score d’engagement global par sexe, que la différence entre les sexes est minimale (0 – 0.2 sur une échelle de 1 à 10). Ce score global ne permet cependant pas de conclure que les politiques et pratiques de l’entreprise assurent l’équité des sexes.
En effet, ce n’est qu’en analysant les réponses les moins favorables pour chaque sexe par rapport aux autres qu’on trouve la vérité. Ainsi, si par exemple les femmes répondent moins favorablement à des questions orientées sur l’équité et le développement de la carrière, et que ceci soit compensé par des réponses plus favorables sur des questions autour de la satisfaction avec la flexibilité du travail ou la communication interne, alors il y a clairement un problème. Il est naturel que les femmes, qui généralement plus que les hommes sont impliquées dans la gestion du ménage privé, apprécient d’avantage la flexibilité offerte. Il n’est cependant pas naturel que les femmes expriment un doute quant à l’égalité de traitement pour les nominations à des postes de management !
L’analyse des différences entre sexes par niveau hiérarchique ou par catégorie d’ancienneté peut également révéler des faits intéressants pour bien comprendre sur quoi mettre les priorités pour atteindre une vraie équité entre sexes.
La gestion d’équipes
Les enquêtes d’engagement contiennent typiquement une série d’affirmations qui relèvent directement des actions du/de la N+1. En plus du score sur ces affirmations, ce qui est surtout pertinent à analyser, c’est l’homogénéité ou bien l’hétérogénéité des réponses. Ceci révèle si les pratiques managerielles sont communes dans toute l’entreprise ou si, au contraire, il faut faire un effort pour harmoniser celles-ci.
Un score global satisfaisant sur ces affirmations peut occulter un réel besoin de développement en leadership et en gestion d’équipe.
Un problème peut en cacher un autre
Il y a une hiérarchie dans les problèmes, assez similaire à la pyramide des besoins de Maslow. Alors qu’il est important d’analyser les affirmations avec les scores les plus bas, cela ne suffit pas en soit pour déterminer les priorités d’actions de suivi.
Il y a en effet des affirmations auxquelles les participants répondent de manière générale plus ou moins favorablement. Par exemple, la satisfaction avec la rémunération, même si parfaitement satisfait, ne reçoit jamais le score le plus élevé – on ne veut pas envoyer le message qu’on a assez, après tout…
Ainsi, on peut trouver des affirmations dans les « 5 pires » qu’on ne peut pas vraiment améliorer tant que certains aspects fondamentaux, peut-être dans le dernier tiers des scores mais pas dans les pires, tels l’intérêt et le sens du job, la reconnaissance, l’autonomie et la confiance … n’atteignent pas un niveau meilleur.
Lorsqu’il y a un manque sur des sujets fondamentaux, on a tendance à percevoir tout plus négativement… la charge de travail peut se retrouver facilement avec un des pires scores, alors que le vrai problème se trouve plutôt dans le sens du travail, dans l’autonomie qui manque (micro-management) ou dans la qualité de la communication.
Les explications multiples
En analysant les résultats plus en détail, on identifie souvent plusieurs explications potentielles. Celles-ci peuvent être toutes pertinentes … ou pas. Même si on peut souvent trouver la bonne cause en analysant plusieurs affirmations en parallèle, il est parfois pertinent de s’assurer avant de lancer des actions de suivis dans la mauvaise direction.
Une manière éprouvée de s’en assurer, est de poser la question à des groupes de travail de volontaires et de leurs demander de se pencher sur un aspect spécifique des résultats. Ceci aura en même temps l’avantage d’impliquer les gens dans l’identification et l’élaboration des solutions, ce qui contribue en soit au succès des actions de suivi.
Comme dans tout traitement de données, c’est la qualité de l’analyse qui fait la différence. Lorsque nous déroulons des enquêtes d’engagement pour nos clients, nous effectuons ces analyses en détail et constituons le rapport des résultats avec les informations pertinentes pour un suivi efficace. Si vous souhaitez aligner vos plans stratégiques RH sur ce qui importe réellement, alors n’hésitez pas à nous contacter – nous vous accompagnons bien au-delà du simple déroulement de l’enquête.