Ambitions de carrière oubliées faute de temps, objectifs irréalistes, feedback peu clair… C’est le genre de scénarios auxquels les employés sont régulièrement confrontés lorsque l’évaluation de leurs performances est mal gérée.
Virginie Boyard et Gérard Sinnes ont captivé plus de 80 personnes le 9 mars 2023 lors de la HR LUX trade fair, en passant en revue l’historique de la gestion des performances et son évolution au cours des différentes époques. Un coup d’œil dans le rétro qui n’est pas inutile pour bien comprendre le contexte dans lequel différentes méthodes sont nées, ce qui permet de mieux appréhender leur (im)pertinence aujourd’hui. Le célèbre « SMART » (spécifique, mesurable, atteignable réaliste, temps) en a même pris pour son grade ! Mais ce sont surtout les mauvaises pratiques les plus courantes qui ont été pointées par les 2 orateurs qui ont partagé leur riche expérience. Voici donc le classement des pires manières de gérer la performance:
- Noter la performance passée
- Lier la rémunération au processus de gestion de la performance
- L’utilisation de KPI (financiers) comme objectifs
- Donner trop d’objectifs
- Coller coûte que coûte au cycle de l’année (1er janvier / 31 décembre)
- Se focaliser sur les résultats uniquement
- Sous-estimer le développement des managers
Commençons par le 1er point: l’analyse de la performance passée. Elle peut être utile pour prendre conscience des forces et faiblesses et des possibilité d’amélioration à venir. Bref, le feedback est indispensable, mais pas la notation des performances passées qui n’a aucune vertu pour motiver et encore moins pour développer les compétences des employés.
Quant à la 2ème mauvaise pratique : le lien entre rémunération et performance, Virginie et Gérard ont souligné qu’il pouvait évidemment exister mais sans pour autant que la rémunération soit directement liée à des indicateurs financiers. Il faut tenir compte d’autres critères tels que le budget, la pratique du marché, la performance globale, etc. pour déterminer une rémunération!
De la même manière, l’utilisation de KPIs (3ème pratique) uniquement financiers pour fixer les objectifs peut se révéler dangereuse. Par exemple, augmenter les ventes de 10%, quelle que soit la manière d’y parvenir peut compromettre lourdement la crédibilité de l’entreprise! Si vous avec des objectifs précis et chiffrés en terme de vente, de qualité, de turnover… le mieux est de les traduire en actions concrètes alignées avec votre stratégie et votre culture d’entreprise. Ce sont ces actions qui seront des objectifs beaucoup plus pertinents pour les employés concernés que de simples chiffres à atteindre.
Souvent, le nombre d’objectifs et de compétences à acquérir s’additionnent et dépassent largement les 10 objectifs. Ce n’est pas réaliste. Mieux vaut se concentrer sur 2 à 6 objectifs prioritaires en terme d’impact.
Le 5 point relève du bon sens… et pourtant. La gestion des performances est souvent gérée comme si tout commençait le 1er janvier et se terminait le 31 décembre. Et quels sont les objectifs qui restent absolument inchangés durant 12 mois? A l’heure où l’on demande à chacun davantage d’agilité. Votre cycle de gestion des performances doit coller à votre réalité, non au calendrier!
Se focaliser uniquement sur les résultats (le ‘quoi’) est un travers très courant et compréhensible: le souci d’efficacité surpasse les autres. Et pourtant. La façon dont on délivre le travail (le ‘comment’), lui aussi conditionne l’image de votre entreprise et mobilise le savoir-être des employés. C’est un investissement à long terme beaucoup plus rentable qu’un résultat chiffré obtenu à l’arraché!
Last but not least: le management. Il requiert un intérêt beaucoup plus fort. Car c’est la qualité du management qui permettra à toutes les équipes d’optimiser leurs performances. Il est essentiel de donner aux managers des moyens, du temps et les compétences requises pour opérer au plus haut niveau.